M&Aの知識コラム

アフターコロナに向けて経営戦略を考える3つの志向~アフターコロナの経営戦略とM&Aを考える①~【M&Aの知識】

投稿日:2021年8月24日(火曜日)

コロナ禍が大きく経営環境に影響を受けるようになり、すでに1年半近くになろうとしています。
弊社グループの経営コンサルティングチームも当初は、手元流動性を確保、目先の赤字削減、
売上確保を中心としたサポートに動いていましたが、2020年後半からは、
アフターコロナに向けた具体的な経営戦略を経営者の皆様と取り組む段階に入ってきました。

弊社は、コロナ禍を経験した企業経営者の方は、アフターコロナを見据え、
3つの志向を持つことが求められていると考えています。

 

① 事業構造の多層性と多様性を実現する

アフターコロナでの「7割経済」といわれる環境下でも、収益を上げていく事業構造が求められます。
そのためには、対象市場を拡大していくことに加えて、顧客ルートの見直しや他者連携など、
シナジーや補完される多様性をもつ事業をさらに展開することなどが必要となります。

 

② 損益分岐点比率(損益分岐点売上/売上)が極限まで低い、収益構造を継続する

アフターコロナでは、単一事業として、売上規模が小さくなることが想定されます。
その中で、収益を出していくためには、「損益分岐点比率を下げる、ローコストオペレーション」
が求められることになります。
そのためのキーワードは、優秀な人材育成(確保)を前提とした、①多能工化と②DXへの対応です。
つまり、コストを下げるという発想ではなく、一人当たりの生産性を高めて、
最大のコスト(経費)である人件費を活用し、いかに生産性を高めていくのか
という発想です。

 

③ リスクに備えた適切な財務構造(自己資本の積み上げ)を実現する

新型コロナウイルスの経営への影響は、だれも予想できないリスク(環境変化)でした。
今後も常にリスクは潜在的に存在し、いつ顕在化するかはだれも分かりません。
そのリスク管理、リスクを許容するために、強固な財務構造(自己資本を強化)を実現していく
ことが求められます。

 

M&Aの有用性

このアフターコロナに向けた、3つの志向を実現していくには、M&Aの有用性が容易に見てとれます。
一番分かりやすいのは、「①事業構造の多層性と多様性を志向する」事業戦略の実現です。
自社で新分野への進出、または、上流や下流商流への参入による内製化により付加価値アップなどは、
一から自社で立ち上げるには、人材育成、市場開拓、先行的な各種投資が必要となり、
資金と時間が膨大にかかります。
その時にM&Aは最良の手段であることは言うまでもありません。

今後、3つの志向をもとに、コロナ禍以降の経営戦略とM&Aというテーマで
考えていきたいと思います。

コロナ禍が大きく経営環境に影響を受けるようになり、すでに1年半近くになろうとしています。
弊社グループの経営コンサルティングチームも当初は、手元流動性を確保、目先の赤字削減、売上確保を中心としたサポートに動いていましたが、2020年後半からは、アフターコロナに向けた具体的な経営戦略を経営者の皆様と取り組む段階に入ってきました。

弊社は、コロナ禍を経験した企業経営者の方は、アフターコロナを見据え、3つの志向を持つことが求められていると考えています。

 

① 事業構造の多層性と多様性を実現する

アフターコロナでの「7割経済」といわれる環境下でも、収益を上げていく事業構造が求められます。
そのためには、対象市場を拡大していくことに加えて、顧客ルートの見直しや他者連携など、シナジーや補完される多様性をもつ事業をさらに展開することなどが必要となります。

 

② 損益分岐点比率(損益分岐点売上/売上)が極限まで低い、収益構造を継続する

アフターコロナでは、単一事業として、売上規模が小さくなることが想定されます。
その中で、収益を出していくためには、「損益分岐点比率を下げる、ローコストオペレーション」が求められることになります。
そのためのキーワードは、優秀な人材育成(確保)を前提とした、①多能工化と②DXへの対応です。
つまり、コストを下げるという発想ではなく、一人当たりの生産性を高めて、最大のコスト(経費)である人件費を活用しいかに、生産性を高めていくのかという発想です。

 

③ リスクに備えた適切な財務構造(自己資本の積み上げ)を実現する

新型コロナウイルスの経営への影響は、だれも予想できないリスク(環境変化)でした。
今後も常にリスクは潜在的に存在し、いつ顕在化するかはだれも分かりません。
そのリスク管理、リスクを許容するために、強固な財務構造(自己資本を強化)を実現していくことが求められます。

 

M&Aの有用性

このアフターコロナに向けた、3つの志向を実現していくには、M&Aの有用性が容易に見てとれます。
一番分かりやすいのは、「①事業構造の多層性と多様性を志向する」事業戦略の実現です。
自社で新分野への進出、または、上流や下流商流への参入による内製化により付加価値アップなどは、一から自社で立ち上げるには、人材育成、市場開拓、先行的な各種投資が必要となり、資金と時間が膨大にかかります。
その時にM&Aは最良の手段であることは言うまでもありません。

今後、3つの志向をもとに、コロナ禍以降の経営戦略とM&Aというテーマで考えていきたいと思います。

この記事の執筆者

澤田 兼一郎(代表取締役社長/中小企業診断士)

立命館大学経済学部経済学科卒後、第二地方銀行を経て当社に入社。中小企業を中心に、経営計画や事業計画の実行性を高める、現場主義のコンサルティングを実施。特に中小建設業、製造業の経営管理体制の構築、実行力を高めていく組織再構築等のノウハウ等について評価を受ける。

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